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银行零售部工作总结
总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，因此好好准备一份总结吧。总结怎么写才能发挥它的作用呢？下面是小编为大家收集的银行零售部工作总结，仅供参考，欢迎大家阅读。
银行零售部工作总结1
1、农村商业银行零售业务信贷发展存在的问题
1.1、缺乏服务意识，客户关系管理能力不强
由于农村商业银行的发展时间较短，目前处于传统的发展时期，其自身内部的运作机制和体系还不够完善，特别是对零售业务方面，还没有一个系统性、完善性的服务体系和服务制度，加上银行内部的相关工作人员自身的服务意识与客户管理意识不够强烈，因此，银行在零售信贷业务发展上遇到了很多的困难。同时，除了工作人员的服务意识不足外，还有一个显著的问题，便是农村商业银行的业务流程体系设计不合理，导致服务的质量与效率不够理想。很多银行所提供的服务都只停留在表面形式，没有真正让客户感受到服务的质量，因此很多客户由于业务效率与服务质量的原因渐渐流失。最后，再加上农村商业银行的客户资源管理不够完善，很多客户资源都在银行中流失，自身的客户维护与管理体系不够先进，这对于银行的服务与发展有很大的阻碍。
1.2、农村商业银行自身的营销能力薄弱
在银行的市场营销方面，农村商业银行的效果一直不够理想，他们所采用的营销理念与营销模式仍然过于传统和陈旧，和现在的市场环境和市场背景有着很大的差距。首先，从银行的营销渠道来看，当前市场上，很多银行都已经将营销渠道转向各个营销网点，但是由于农村商业银行的发展相对落后，很多地区农村商业银行还没有意识到网点化营销的优势，他们在推广时，往往都是各点之间进行独立的营销活动，很少会将各个网点进行整合，实施综合化营销。这样的营销方案，导致农村商业银行的营销过于单点化和片面化，缺乏完整性、全面性和统一性，对于客户的营销后续服务体验带来不好的影响。
1.3、创新能力不足，产品缺乏科技性
农村商业银行在产品创新和产品科技化开发方面，一直存在较大的缺陷，银行端自身对产品的创新与开发投资不足，也缺乏独特的创意。虽然近几年来，关于新产品的开发开始逐渐推出，但是设计的产品都缺乏竞争力，无法抓住客户的痛点，其核心品牌特色也不足，难以给用户选择的原因与理由。例如，很多农村商业银行，其设计的零售信贷业务大多数都是以车贷和房贷为主，这种信贷模式仍然比较传统化，缺乏一定的创新。
1.4、人力资源不足，缺乏行业所需人才
当前农村商业银行的网点不断增加，范围逐渐扩大，每个网点所涉及的业务内容也越来越丰富，从零售行业的开发到营销手段的设计到服务的落实等，这些都成为农村商业银行每日的'必要工作。这也就间接提升了对农村商业银行的人才要求，然而由于农村商业银行大多数都坐落在农村地区，当地自有的可就业人才本身不足，加上行业发展对人才的要求逐渐提升，现有的农村就业人员能够符合条件的少之又少。因此，农村商业银行的高素质就业人才严重缺乏，大大影响和制约了农村商业银行零售业务信贷的发展。
2、农村商业银行零售业务的发展对策
2.1、转变经营观念，重视零售业务的发展
随着农村金融的不断改革，各种新的金融模式和金融产业不断诞生，近几年来，零售业务逐渐成为农村商业银行的主要任务，它对于农村商业银行的发展有着很大的帮助。为了让农村商业银行更加长远的发展，经营人员就必须改变以往传统的经营模式和经营思维，提升对零售行业的信贷业务重视程度。
首先，农村商业银行相关工作人员需要加强对国外商业银行零售业务信贷发展模式的学习，深度了解与认识国外的相关信贷政策、零售业务发展模式、经营理念和思路，以此来提升本市农村商业银行领导以及员工的零售业务发展意识、信贷服务意识，为后续自身内部的发展带来帮助。
其次，农村商业银行需要结合每个地区银行实际的内部情况和外部环境情况，根据不同的特点与状况，制定更加符合当地特色的零售行业信贷业务，以此来让自身的银行发展更加符合社会环境。
再次，农村商业银行内部需要建设完善的零售行业信贷业务考核标准，加强对考核的重视，通过严格的考核制度、奖励制度，来提升内部人员对零售行业信贷业务的重视程度，改变内部人员对零售业务的认识与观念。
最后，农村商业银行可以引进更多其他银行先进的经营模式和经营理念，对更多优秀的内容进行学习，并结合自身银行特色进行适当调整。总之，农村商业银行需要从各个方面调整自己内部人员的经营理念与经营模式，重视对零售行业的创新与发展，通过零售行业信贷业务，提高农村商业银行的利润。
2.2、强化银行客户管理，提升服务质量
2.2.1、对银行客户群体进行分类管理。为了更加高效地对银行的相关客户进行管理，农村商业银行可以先对客户群体进行详细的分类，根据不同客户的需求、特点进行分层，对每个层次的客户提供不同的服务，以此来让银行的服务更加具有针对性和可行性。在分类时，可以从以下两点进行划分。首先，可以从客户的金融资产进行划分。金融资产，是区分客户的关键因素，根据每个客户金融资产不同，提供不同层次的服务与产品，这样能够让客户更加具有购买欲望与购买能力。如对于高端客户，资产一般超过100万，或者是对于主要客户，他们的资产一般在5万~100万。这两部分是银行的主体客户，他们每年为银行贡献较多，信贷资格与信贷偿还能力较大。
对这两个类型的客户进行服务时，银行可以加入服务投入和产品投入，给这部分客户建设更加丰富化、多元化的零售业务信贷渠道与信贷产品，并且可以让客户从信贷、理财两个方面发展零售业，给客户更多的选择。对于基础类的客户，他们的资产一般在5万以内。这部分客户自身的信贷欲望相对不强，自身的信贷偿还能力不足。对这部分设计零售业务信贷服务时，主要以提升客户的便利性为主，提供更加低成本的服务与产品，提升客户的购买能力。
其次，对客户的年龄进行分类。农村商业银行由于大多数坐落在农村地区，因此服务的客户年龄多数以中老年为主。为了让农村商业银行零售信贷更长远的发展，银行就必须开发更多的青年用户，可以通过网络信贷的渠道和形式，让更多外地青年用户参与到业务中，以此来均衡业务的人数分层。
2.2.2、做好已有客户的维护工作。除了要对客户尽心分类管理之外，还需要对现有的客户进行维护，只有将客户维护落实，才能够不让客户不断流失，以此来拓展客户群体，提升银行信贷流水。农村商业银行可以从以下方面进行客户维护。首先，根据银行内部客户的年龄以及存款的金额，将客户进行分类，根据不同的客户建立不同制度的后续服务制度，通过后续服务制度进行客户维护。其次，是建立客户的详细个人档案，在档案中将客户的需求、客户的资金状况、客户的零售业务了解程度、客户的信贷资格等信息进行详细记录，并且在后续的跟踪与服务过程中，不断完善客户档案，通过客户详细档案为服务带来帮助。最后，农村商业银行为了提升零售业务的信贷质量，需要对客户进行零售信贷业务推广，可以逐一到农村的各个点进行地推，让更多客户认识与了解零售信贷业务，挖掘更多有潜力的客户，还可以给工作人员制定计划，要求每个工作人员每星期必须挖掘3个潜力信贷客户。
2.3、以客户为中心，强化零售业务营销推广
很多农村客户由于对零售业务信贷的认识不足，所以缺乏参与欲望，这对信贷发展带来了很大的阻碍。因此，为了提升农村商业银行的零售信贷业务，相关单位和工作人员就必须对该业务进行极大地宣传和推广。通过有力地宣传和推广，让农村更多用户认识到零售信贷业务的优势，结合自身的需求，积极投入到信贷业务中，为银行发展以及客户自身发展带来价值。
2.3.1、建立交叉型的营销模式。在交叉型营销模式下，农村商业银行需要发挥考核与监督体系的作用，不断完善考核机制，通过考核机制对银行内部工作人员进行激励，引导内部人员积极推广和销售零售信贷业务，让全民参与到业务推广中。并且对内部人员的业务能力和推广技能进行不断地培训与教学，加强内部营销人员的信贷专业知识与技能，通过这种多人员、多角度的交叉营销，来有效提升银行内部的营销推广效率与质量。
2.3.2、加强零售业务的推广。
首先，可以依据现有的一些农村商业银行信贷业务进行推广，在介绍传统业务的同时，为客户介绍零售业务信贷模式，挖掘有潜力发展的客户，通过对客户的实际情况进行分析，为客户指定信贷方案。
其次，银行可以加强对农村小型企业的信贷支持力度，通过完善的监督体系与激励政策，激发农村小型零售企业的信贷欲望。农村商业银行还可以借助中间商进行推广，以此来带动更多的客户认识与了解到零售信贷业务，不断拓展零售业务信贷市场与规模。
最后，银行可以加大POS机的普及和运用，设定更多小额支付的方案并进行适当推广，可以先对几个优良的农村地区进行试点推广，以此来检验营销方案的可行性和有效性。
2.3.3、建设社区银行，推广银行文化。社区银行，指的是包含了多种银行业务的固定小型银行，它们没有固定成专门的规模与形式，但是却在运作上有很多的共同点。通过建设社区银行，可以对零售业务发展带来以下帮助：
首先，能够为周边的小型企业和公司提供更加细致的金融服务，社区银行的主要服务对象为中小型企业，而非大型企业，这完全符合了农村商业银行的发展客户类型。
其次，建设社区银行能够为当地客户带来更加优质的服务体验，周边的人们无论是生活、金融、工作等各个方面，都可以咨询银行，这样优质的服务体系，为零售行业信贷业务推广打下坚实的基础。
最后，建设社区银行，能够与客户建立一个良好的关系，提升客户对农村商业银行的忠诚度，客户在信任的前提下，更容易接纳零售信贷业务，积极尝试和探索该业务，为业务推广带来有力帮助。推广银行文化，指的是根据农村商业银行内部的企业文化、发展文化进行适当的推广和渲染。农村商业银行有着悠久的历史，在全国各大小城市、乡镇都有网点，每个农村商业银行都和当地居民的感情深厚。这些都是农村商业银行的文化优势，银行方可以通过网络宣传、当地推广等形式对银行文化进行传播，让更多的人信任银行，以为后续的信贷业务推广提供帮助。
银行零售部工作总结2
一、当前零售业务发展中存在的主要问题
客观地讲，当前天津分行零售业务发展现状不容乐观，尚不能满足市场发展与客户服务的需求，与同业相比也存在着较大差距，主要表现在以下方面：
1、在思想认识上，对零售业务重视不够，普遍存在重公轻私的现象，经管理念相对落后，零售业务长期处于低水平粗放发展状态，与经营转型、精细化管理各项要求存在距离。
2、在管理机制上，尚未建成一套完整有效的零售业务组织管理体系，纵向来说，总行、分行、支行、网点各层面职责不清，相互脱节；横向来说，零售板块各业务条线各自为战，相互割裂，联动协作能力不强，未能形成营销合力。
3、在资源配置上，各类经营资源多优先配置于公司业务发展，无论是人力资源、费用安排，还是工作精力摆布等对零售业务的投入都存在严重不足。
4、在营销体系上，尚未形成清晰的零售业务营销体系，对由谁营销、如何营销、在哪些方面营销都没有清楚的界定，工作中往往事倍功半。网点作为零售业务营销主渠道的定位不明确，以被动服务为主，缺乏对客户的有效引导和主动营销，业务繁忙但效益低下，未能有效发挥我行点多面广这一最大优势。
5、在客户管理上，尚未真正体现以客户为中心的经管理念，客户分层管理流于形式，高价值客户服务内容缺乏。手段单一，导致客户结构散、小、差，整体业务效益水平低下。
6、在业务产品上，种类单一、结构散乱、功能落后，尚未形成一个相对完整的产品体系，产品创新严重滞后，与客户需求差距较大，与同业水平差距更大，这已成为制约我行零售业务发展的一个突出问题。
7、在银行卡业务上，存在“重借记卡轻其他业务、重发卡数量轻业务质量、重发卡轻后续服务”等问题，业务营销手段单一，主要靠下任务、定计划等方式，营销效率低，联动营销效果不明显。
8、在电子渠道上，电子银行业务起步较晚，基础比较薄弱，近年来发展虽然有所加速，但与同业相比差距仍较大，客户满意度不高，电子渠道建设对零售业务发展的支撑作有待进一步发挥。
9、在考核激励上，从总分行到营业网点，零售业务在考核中权重都相对偏小，且考核方式缺乏系统性、科学性和合理性，多为简单的挂钩，对业务发展的激励促进作用发挥有限。
10、在队伍建设上，零售板块各专业队伍大多刚刚组建，队伍条线尚不清晰，岗位职责不十分明确，持续培训机制尚未建立起来，业务实践经验不足，队伍的专业化、知识化、职业化水平不高。
二、加快零售业务发展的几点建议
(一)尽快构建公私联动、部门协作、综合营销的零售业务管理机制
建议在全国农行系统从总行到各级分支行都成立零售业务发展委员会，明确工作流程和协调机制，超越部门和条线限制，以客户为中心，依据项目实际需要组织协调政策和资源。同时，建议各级行明确一名副行长担任零售业务总监，统管个人业务、银行卡、电子银行等零售业务部门，强化统筹考虑和业务联动，提高整体运作水平。以个人业务部作为零售业务板块的牵头部门，银行卡、电子银行等其它零售部门定位为提品营销支持和服务保障，各部门积极配合、密切协作，共同打造零售业务完整统一、集约高效的'组织管理体系。
(二)加大对零售业务发展的资源投入力度
强化人力资源支持，加强对零售业务板块的组织建设，配齐配足营销管理各岗位人员。调整优化固定资产、费用等资源配置方式，加大对零售业务发展的倾斜支持力度，为网点转型匹配专项战略费用。各级行在具体工作安排上，将更多的工作精力投入到零售业务发展上，制定明确详尽的业务发展规划，实施精细化管理和运作。
(三)理清组织营销职责
明确各级行在零售业务发展中的经营管理职责，总分行主要负责系统组织、营销宣传、品牌建设、业务培训、产品创新等；支行要将零售业务作为经营发展的重点，研究出台切实有效的措施，具体负责组织实施；网点要切实发挥零售业务的主渠道作用，与银行卡业务、电子银行业务等紧密结合，渠道融合、优势互补、形成体系，搭建零售业务多功能服务平台。对于个贷业务，实行专业化集中经营。在整合个贷业务制度及流程的基础上，上收审查审批职能，中后台事务集中统一办理，专业团队直销与骨干网点营销相结合，实现“操作集中化、业务专业化”的集约化经营。
(四)积极推进网点转型
充分发挥网点对零售业务发展的基础性作用，进一步明确网点作为零售业务主渠道的功能定位，以网点转型作为加快零售业务发展的重点。农总行牵头，建立健全网点管理相关制度，统一规范网点日常管理、外部形象。布局设计、装饰装修等事项，通过项目推动的方式加快全行网点转型。分支行具体落实，一点一策、全面转型，抓紧建成一批“流程一致、服务体验一致和品牌形象一致”的示范性网点，推进全行网点标准化建设。
(五)提升客户管理服务品质
1、要建立健全客户管理体系，实现分层服务、分类管理。建议农总行明确规范省市分行零售客户分类标准和服务办法，建立一个统一的农行客户管理体系。对一般大众客户，采取提供标准化的产品和服务方式，尽可能引导他们使用自助服务设备办理业务；对中端客户，以理财业务为主要服务内容，不断培育开发其价值潜力；对高价值客户，以财富管理为服务重点，根据其需求量身定制个性化的理财产品组合，实行优先、优惠服务，彰显其高价值客户的尊贵。
2、努力拓展金钥匙理财增值服务的范围与内涵，创建农行贵宾客户管理服务品牌。建议总行牵头，加大与航空、信托、保险、证券等行业的合作力度，各分行全面落实增值服务计划，为贵宾客户建立畅通的增值服务渠道，创建农行贵宾客户管理服务品牌，提升客户的忠诚度和满意度。
3、要实现个人优质客户管理系统(PCRM)的全面推广应用。天津农行目前使用的优质客户管理系统，客户数量统计、客户存款分析等功能只适合分行级使用。由于存在客户多渠道开户问题，支行和网点尚不能通过该系统对客户进行准确的分析。建议从总行进一步优化该系统，提高系统数据准确性各分行加大科技投入，对系统进行本地化改造，依托科技力量的强力支持，确保客户分层管理目标的实现。
(六)积极改造搭建零售业务系统支持平台
整合完善现有柜面业务系统，优化操作流程，释放更多网点资源用于营销和服务。加快开发适应网点转型急需的应用系统和电子机具，实现零售板块各项业务系统支持的统一集中，搭建新型零售业务综合处理平台，集交易、产品、客户信息等于一体，适应零售业务发展和市场需要，为全面提升网点零售业务营销能力提供强大的技术支特。
(七)加强零售业务产品的整合创新
一方面要以客户需求为中心，在产品的多样性、新颖性上下功夫。有效整合和包装现有产品，加大新产品研发力度，丰富理财产品种类，加快发行频率。整合产品线，明确核心产品，提高产品的针对性和指向性，构建完整的产品体系，逐步形成农业银行零售业务品牌形象。另一方面，要理顺产品创新工作机制，建立零售产品专职研发团队，制定产品创新工作规划，实施产品研发直通车制度，加快新产品研发速度，快速响应市场需求。
(八)推动银行卡业务有效发展
1、要丰富银行卡产品种类、完善产品功能，树立农行卡业务品牌地位，提高品牌知名度和美誉度。整合系统资源，加大人力物力投入，突出银行卡对零售业务的载体功能，实现系统联动营销，提高网点对卡产品的销售能力，有效推进业务发展。
2、明确将贷记卡与收单业务作为我行银行卡业务的主打品种，长远规划、统筹安排，形成贷记卡与收单业务双轮驱动、双线发展的作业模式。特别是当前我行这两项业务尚处于业务投入时期，在相当长的一段时期内当期收入贡献度将不会很高，必须在政策上和制度上予以强力支持，才能不断提高市场占有份额。
3、健全业务管理制度，完善风险控制机制，深入做好客户分析，实现客户信息共享，构建覆盖全过程的风险管理体系，提高业务抗风险能力。
(九)大力加强电子渠道建设
针对天津分行电子银行建设起步晚、起点低的实际，一方面要大力推进电子银行功能升级、渠道整合和产品创新，强化科技支撑，统一基础信息资源，加强客户一致性体验，尽快完成新一代网上银行整体建设，加速推进电话银行、手机银行、转账终端、家居银行等电子交易渠道创新。另一方面，加大电子银行业务指标在综合经营计划和综合绩效考核指标体系中的比重，将电子银行业务收入直接核算到基层经营行，根据业务流程按比例分配至相关利益方，着力提高电子银行渠道销售能力。
(十)抓紧建立健全适应零售业务经营转型的考核评价体系
一方面，要提高零售业务在整体绩效考评体系中的考核权重，引导全行加大零售业务发展力度。另一方面，在考核指标设计上，向核心业务营销能力以及高端个人客户占比等指标倾斜，突出收入贡献和价值创造在考核方式上，引入产品计价考核办法，实现考核的科学化与透明化，充分发挥绩效考核对业务发展的激励促进作用。
银行零售部工作总结3
一、“大零售”的内涵
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此所谓“大零售”的内涵
首先是满足客户需求的变化。现阶段，客户对零售银行的需求呈现出以下几方面特点:
1、客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。而现代的零售银行业已经不同于传统的个人金融服务，成为一个多种职能的综合体，银行可通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行保险和资本市场产品与服务。传统的零售银行正在向一站式服务的“金融超市”和“金融百货”转变。
2、价格已经成为决定竞争结果的要素之一。突出表现在优势客户效益观念增强，对产品价格日益敏感。当客户选择一站式方法并且与银行建立独家关系时，这一点更为重要。
3、客户对服务效率的要求越来越高。及时研究跟进客户需求，并在分析客户价值的基础上对这些需求做出快速反应，提高服务效率，从而在竞争中占据主动，是零售银行必须着力研究解决的重要课题。四是客户对市场细分的要求越来越高。所谓市场细分就是根据客户的生命周期和生活方式，根据客户的地理特征人口特征经济特征心理特征行为特征文化特征，根据客户需求的差异性和相似性，把客户划分为若干个客户群，并以此将零售银行服务市场细分为若干个子市场，针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。
其次是客户关系的变化。零售银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次差异化的群体关系配置最佳理财组合方案的关系持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。零售银行的新挑战在于教育客户，使之明白与银行维持整体关联的好处，让客户知道银行量身订做的服务是如何满足客户的个人金融需求，并且把文化社会生活方式生命周期结合成一个有内聚力的结构，为客户提供全面的终身理财服务。
第三是盈利模式的变化。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，个人储蓄业务一直是零售银行业务中发展最完善比重最大的零售业务品种，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。零售银行的经营战略应从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型转变，围绕着个人消费信贷和以类业务为主的中间业务的创新将成为零售银行投入和竞争的重点。
二、“大零售”的推出势在必行
(一)发展零售银行成为商业银行降低经营风险对抗资本约束的战略选择
现代商业银行管理上所说的资本约束，使指有限的银行资本必须制约银行规模的无限扩大。换言之，银行必须在资本金和潜在风险之间建立某种联系，并按一定比例以其资本金覆盖风险资产。为此，资本充足率成为商业银行的生命线。20xx年3月1日，银监会全面借鉴《新巴塞尔资本协议》监管框架，颁布实施新的《商业银行资本充足率管理办法》，要求各商业银行必须在20xx年底达到8%的最低要求。内在的理性经营的要求和外部的严格监管所带来的刚性资本约束，要求商业银行要走出一条资本节约型的发展新路子。相对于风险权重高达100%的批发业务而言，零售银行业务风险权重只有50%，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险对抗资本约束的需要。
(二)发展零售银行成为商业银行转变盈利模式拓展增长空间的重要手段
利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，无论从存款结构还是从贷款结构方面看，都可以发现，我国商业银行与居民企业的经济关系正呈现出不同的发展态势，其中，银行与居民的经济关系处于不断强化之中，而银行与企业的关系则在弱化。从存款结构看，20xx-20xx年间，全国金融机构储蓄存款占比下降了0.8%，而企业存款占比下降了1.36个百分点，后者远高于前者;从贷款结构看，20xx-20xx年间，个人贷款占比上升了1.35个百分点，而对公贷款占比却下降了1.35个百分点，一升一降迥然不同。批发银行和零售银行间的相对地位也因此发生了重大转变。保持银行利润的持久增长就必须从成本低风险分散中间业务上升空间巨大的零售银行业务中寻找新的利润源泉。
(三)发展零售银行是资本市场快速扩张的必然结果
随着股权分置改革的推进，股票市场迎来了20xx年的大牛市。截至20xx年12月，A股上市公司的总体市值已突破10万亿元(剔除深沪两地上市公司的H股市值)，跻身全球前十三大资本市场。直接融资的增长导致客户资金“脱媒”现象严重。越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对零售银行的.银证通银基通银证转账受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，零售银行的发展空间大大拓宽。
(四)居民财富的迅速增长和收入的分化为零售银行业务发展带来广阔市场空间，并丰富了零售银行业务的内涵
随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。
(五)信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持
信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行网上银行电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本推动零售银行业务的发展。同时，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功能。
三、实现“大零售”的基本路径
(一)流程再造
零售银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型多样化标准化的业务流程体系。业务流程再造应从以下三方面切入:
首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。
其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。
第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估文件的阅示等转化为同步方式。
(二)组织重构
国外的先进银行通常奉行先有流程后有架构的原则，20世纪90年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现:①营销专业化一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化一体化地对外展开营销;②营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务二线为一线服务前后动上下行协同的组织体系和运行机制。
(三)产品创新
“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化专业化和品牌化。
首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。
其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发设计营销维护改进创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。
第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。
(四)渠道集成
迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是国际国外都被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行电话银行手机银行电视银行上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配不同产品与不同渠道的适配不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。
(五)服务优化
服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面:第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范严格高效的管理体系。
四、经营战略向“大零售”调整中的认识问题
第一，在调整的过程中，对收益的比较不能只看到静态的现在，还要看到动态的未来。比如如何看待存贷利差和中间业务收入。与存贷利差收益相比，中间业务收入还有很大差距，毫无疑问现实确实如此。但是，随着利率市场化进程的加快，利差很快就不可能继续维持现有水平，那时候，谁能争得非利息收入的份额，谁就会成为市场的赢家。
第二，在调整的过程中，不仅要看到新产品对传统产品的负面冲击，还应该看到新产品对旧产品积极的互动影响。以存款和理财的互动关系为例。好的理财产品绝不是变相的高息揽存，而是起到了一个杠杆作用。理财产品卖得越多，客户对银行的认可越好，忠诚度越强，也就越能吸引和留住更多的存款。
第三，在调整的过程中，不仅要看到客户接受新产品的难度，还要看到我们工作的力度。新产品在市场上必然存在着一个逐渐被接受的过程，但是，培育市场却不是由客户，而是由银行来主动完成的。以收取账户管理费的问题为例，这在国际上一贯通行的做法，在国内推出却引起轩然大波，这不能不让我们反思银行自身工作推动的力度。
第四，在调整的过程中，不仅要看到新产品与新业务的投入对当期业务收入的影响，还要看到它对未来收入的影响。如果相信它在未来能产生一定的收益，就应该提倡这种必要的投入。
第五，在调整的过程中，不仅要看到新产品的市场培育过程，还要看到新产品培育过程中的市场选择。以理财产品的销售为例，如果不能准确地选择销售对象，如果仅仅停留在像过去拉存款似的为完成任务指标而推销产品，将无法真正满足客户的需求，最终将会导致客户的反感从而失去这部分客户。
第六，在调整的过程中，不仅要看到未来的销售模式和客户关系，还要看到未来的销售模式实际上孕育在现在的工作积累之中。比如说关于客户关系管理(CRM)。这一概念虽然传自国外，但是这种销售模式的建立，实际上早已经孕育在多年的工作积累之中。应该说，所有的企业包括银行都在管理客户关系，只不过没有大规模应用计算机系统，没有建立一个适合各个产品，或者说包含各种客户需求信息的比较完备的模型。因此，为了适应新的产品新的营销，零售银行必须要适应新的CRM，利用先进的技术平台的支持，在数据的积累和数据库营销方面逐步达到国外发达国家的标准。
第七，在调整的过程中，不仅要看到传统渠道的应用，也要看到传统渠道的改造和新的渠道的运用。以营业厅的改造为例。多年来国内银行营业厅的功能却是以交易为主，没有营销，把最贵的资源给了不产生利润的交易环节，把最多的人力资源给了不产生利润的交易服务。即使是随着业务的发展，不少营业厅参照外资银行的做法，增设了大堂经理，划分出贵宾区域，却仅仅是给不同层次的客户区别出不同的服务过程，主动营销源头营销的效果并不明显。
银行零售部工作总结4
一、我国私人银行业务经营现状分析
目前，我国高净值人群总数约为40万人，持有的财富总额为20万亿元。随着财富的不断增长，高净值人士对于资产保值增值的需求逐步提高，对私人银行服务的需求也在不断上升。与此同时，我国商业银行转型压力逐渐增大，财富管理和私人银行逐步成为商业银行转型的重要突破口。受到供求两端因素的推动，近年来我国私人银行业务发展速度非常快。我国已有12家中资银行及汇丰、花旗等外资银行共20余家银行开展了私人银行业务。12家中资银行在20多个城市开设了近160家私人银行经营网点，管理资产约为1.7万亿元。
（一）我国私人银行客户数量分析
经过多年跑马圈地和客户开发，目前我国商业银行私人银行客户总数已达到12万人，约占高净值人群总数的30%，市场拓展空间依然较大。从各银行客户数量看，中国银行和工商银行客户数量均达到了20000人以上，两家银行私人银行客户总数占比达到39%；招商银行、中信银行、建设银行、光大银行、交通银行的客户数量也已达到10000人，占比分别为12%、13%、8%、8%、7%；农业银行、兴业银行、民生银行的私人银行客户数量约为3000～4000人，客户数量占比3%～4%。客户数量与私人银行业务开展时间、品牌、营销等因素有较大关系。
（二）我国私人银行资产管理规模分析
我国私人银行并没有过多的受到金融危机的影响，高净值人群财富保持稳定增长态势，这也带动了私人银行资产管理规模的较快增速。目前，我国商业银行私人银行部门资产管理规模约为1.7万亿元，约占高净值人士财富总额的8.5%。其中，工商银行资产管理规模最大，约为4000亿元，占私人银行业管理总资产的.24%；招商银行、中国银行管理的资产规模均在3000亿元，其市场份额约为19%、17%；建设银行、交通银行、中信银行的市场份额分别为12%、9%、7%；其他银行的份额均在3%以下。对比发现，我国私人银行客户数量开发较为充分，但是管理的资产规模仅为高净值人士财富总额的8.5%，二者并不匹配。这在一定程度上说明高净值人士对于私人银行的信任程度还不是很高，还有很大一部分财富没有交给私人银行管理，这与我国私人银行发展水平低、高净值人群对于私人银行不了解等因素有很大关系。
（三）我国私人银行品牌知名度分析
私人银行品牌知名度是对私人银行产品、营销等方面的综合反映，品牌知名度也是客户选择私人银行服务的关键因素，甚至比客户经理能力、产品服务还要重要。从国外私人银行发展来看，口碑、信誉、市场知名度是赢得客户信任、实现私人银行可持续发展的重要基础。根据胡润百富和中国银行的调查显示，中国银行、招商银行、工商银行、建设银行品牌知名度分别为54%、50%、34%、32%；其次分别为汇丰银行、花旗银行、民生银行、中信银行，其品牌知名度均在30%以下。中国银行品牌影响力较高，与其开展私人银行较早、全球化经营等因素有很大关系，而招商银行私人银行品牌影响力紧随其后，这与其产品服务创新能力强有很大关系。
二、我国商业银行私人银行业务经营模式分析
（一）私人银行客户门槛
私人银行业务是银行个人财富管理的最高级形式，为高净值人群提供个性化金融服务，因而其对客户财富总额具有一定要求和限制。国际上，一般将个人财富高于100万美元的人群作为私人银行客户目标群体。我国私人银行业务对客户财富总额的门槛限制也略有差异，主要为800万元以上或1000万元以上。其中，工商银行、中国银行、农业银行的私人银行客户财富门槛为800万元；建设银行、招商银行、中信银行、民生银行的客户财富门槛值为1000万元；交通银行私人银行客户门槛最高，为200万美元。20xx年1月1日实施的《商业银行理财产品销售管理办法》对商业银行私人客户的门槛定义为“金融净资产达到600万元人民币及以上的商业银行客户”，这将为我国私人银行客户群体确定较为明确的标准。然而，私人银行客户门槛新标准也存在一定的不足，由于要求金融净资产达到600万元以上，而不仅仅是金融资产总额，需要银行确定客户的金融资产和负债情况，这对于精准确定个人财富提出了较高要求。实际工作中，银行对于客户财富门槛要求可能会放低，主要是考虑到客户财富的增长情况。
（二）私人银行组织结构
银行零售部工作总结5
1、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行20xx年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行20xx年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,20xx年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
2、我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念
（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的.象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。
1）改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；
2）不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。
如美州银行20xx年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
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